商标延伸战略属于商标演化战略。商标延伸是将现存商标的积极形象组成部分移植到已经加工、类似或者全新产品组的新产品中的活动(Zatloukal,2002)。
把已有商标产品的积极使用体验移植到新产品上,在认知上减轻了消费者在商标选择过程中的负担。商标延伸对于企业的作用主要在于能够快速、相对经济地提高知名度,给新产品建立一个正面形象。
企业首先在新产品引进中运用商标延伸。一个在美国实施的研究证明,在快消品(FM-CG)市场的产品引入中,在1977~1991年间,新商标使用延伸战略的比例从40%增长到了90%强(Rangaswamy,Burke&Oliva,1993,第61页)。商标延伸的增长也促使学术界在该领域进行更多的理论研究。
虽然商标延伸战略原则上是对单一商标的观察,但是完成商标拓展以及商标转移战略也改变了商标架构,对由此而来相互依赖的管理和商标管理提出了巨大的挑战。
在市场学理论中,商标拓展概念有一个非常术语化的表述。视具体情况而定,商标转移、商标延伸、商标扩张、商标膨胀、商标拓展等概念都作为部分近义词使用,一部分具有完全不同的内容。这些概念的共同点在于:(1)已有商标的身份;(2)对新的产品;(3)对主体以及拓展产品运用共同的商标理念;(4)目的是使消费者能移植正面的形象组成部分。
越来越多的研究证明,在这种背景下,对于商标延伸有四个成功因素:新产品对母商标的适应(也描述为来源产品和拓展产品的全球相似性),对新产品的市场支持,受到其强烈影响的行动接受度,以及消费者针对母商标的参与度。在最新的研究中,近年被识别的其他因素,例如母商标产品线的宽度、消费者对母商标的质量评估、过去拓展的成功以及消费者对新产品的一般看法等,对成功贡献不大。
在此基础上,图3.23中给出的参数反映了每个关系的相对强度,取-1和+1之间的值。图3.23中交织的线条描述了对商标延伸成功特别重要的影响:例如,新产品的市场支持对于交易接受度有积极影响,仅仅只有新产品对母商标的适应超过了它。这种适应同样通过市场支持对新产品具有很强的积极影响。
新产品的定位应当建立在来源商标的基础之上。随着时间流逝,商标拓展产品能够完全不依赖母商标绩效。以下三点对于商标拓展动态性成功很重要:
第一,必须给商标的内外目标群体足够的时间,以学习来源商标的拓展经历,这要求商标所有者有耐心以及与之相符的财务准备。第二,每次拓展应当总是以很小的步骤实现,以便有效并快速熟悉不同的商标目标群体。因此,在源商标附近进行商标延伸是可取的。第三,所有的外在因素都可以随着时间而改变,但是商标的本质身份特征应当保持不变。一个“耐心”且谨小慎微进行商标拓展的范例就是妮维雅,首先将其产品线从乳液产品拓展出去,然后是相关护理产品,最后发展到护理化妆品,这些步骤却并没有削弱商标身份的核心:值得投入的护理产品。然而,后来在彩妆领域的扩张削弱了妮维雅商标,因此彩妆(妮维雅,Beauté)在2011年被移除了,其子商标在聚焦战略下也被移除了。子商标妮维雅HairCare还在商标妮维雅之下销售,仅仅作为Pflege?shampooClassicCare等产品的补充。
商标延伸战略可以分为商标拓展和商标转移战略,两种战略选择均满足以上特点。商标拓展战略(产品线延伸)描述了商标在同样或相近产品种类上的延伸,与之相对的商标转移战略(种类延伸)描述了向新的、不相近的商标种类延伸。例如,汽车商标保时捷延伸到运动型轿车(SportUtilityVehicle,SUV)中就是一种商标拓展战略,而商标延伸到流行配件领域就是商标转移战略,保时捷在Driver’sSelection商标之下提供这些产品。
除了以上选择,商标延伸还有在不同战略基础上的地理延伸可能性。
多国商标经营战略建立在每个国家都是独一无二并且没有可比性的基础上,因此企业必须在市场拓展中进行区分,目标是通过地区适应以尽可能充分利用地区市场潜能。高度本地化在另一方面也产生了高额费用,这是由于失去规模效应、分散的组织结构以及与之相联系在单个国家的异质分销。由于花费高,多国商标经营战略通常不适用于争取费用以及价格优势的情况,运用这种战略的一个例子就是C&A商标,当其在德国被当作“经济又实用”时,在中国是“高雅并时尚”。
与多国商标战略不同的是,全球化商标战略建立在国家间尽可能标准化的基础之上。由于缺少地区适应,全球化商标战略的目标群体是所谓的各国间都相同的跨文化群体,他们在每个国家都是相同的。全球化商标战略框架下的标准化实现了规模效应以及所有企业活动的全球一体化。基于标准化,全球化商标战略只适用于一些特定的产品和服务,例如快餐、高科技产品以及奢侈品。一个成功的例子就是红牛,这个商标在产品、包装和交流上只进行很少的适应。
国际商标适应性战略是上述两种战略的混合形态。在“全球思维、地区作为”座右铭之下,此战略致力于将标准化优势与地区适应联系起来。因此,这个战略利用了规模经济,却对组织能力提出了很高要求,并且需要大规模联合资源,资源主要用于建立控制整个企业的全国性公司。作为国际商标适应性战略的一个典范就是安海斯—布希英博企业,除了全球化商标贝克啤酒(Beck’s)、时代啤酒和百威,企业还经营约200个地区商标,在德国还包括教士。
